Organisch Ontwikkelen
We hebben de afgelopen vijf jaar in onze organisatie een nieuwe praktijk van organisatieverandering opgebouwd. We veranderen niet meer altijd volgens vaste procedures, voorschriften en patronen die voor iedereen gelden en die we altijd op dezelfde manier toepassen. We doen het meer organisch. Dat betekent dat we de vorm, het tempo en de aanpak van veranderingen laten aansluiten bij de bedoeling ervan. Daarnaast veranderen we in voortdurend overleg. Collega’s die ermee te maken hebben werken samen aan veranderingen en maken samen afspraken over hoe ze dat doen. Daardoor zijn we in staat om onze organisatie efficiënter en effectiever aan te passen aan wat de stad of het Rijk van ons vraagt. Meerdere succesvolle organische veranderingstrajecten hebben dat de afgelopen jaren bewezen.
In 2018 hebben we de lessen van vijf jaar organisch veranderen samengebracht. We hebben onze veranderpraktijk duidelijk beschreven, leidende principes afgesproken en maatregelen genomen om veranderingen nog soepeler te laten verlopen. In 2019 gaan wij verder op de ingeslagen weg. In gesprek met medewerkers, ondernemingsraden en de vakbonden monitoren we continu de kwaliteit van veranderingen.

Strategische personeelsplanning
Medewerkers hebben om aan onze opgaven te werken álle kwaliteiten en talenten nodig die voorheen ook nodig waren, zoals betrouwbaarheid en legitimiteit. Maar ook kwaliteiten die voortvloeien uit nieuwe opgaven, zoals het kunnen samenwerken met inwoners en maatwerk bieden daar waar nodig. We willen daarom gericht investeren in het nog beter inzichtelijk maken van het aanwezige talent Strategische personeelsplanning is hierbij het belangrijkste instrument en staat stevig op de agenda zowel per organisatieonderdeel als gemeentebreed. Het gevolg hiervan is dat de kwalitatieve en kwantitatieve match tussen onze medewerkers van nu en in de toekomst zichtbaarder wordt. Bij een aantal organisatie onderdelen vraagt dat om een extra inspanning waarvoor bij de voorjaarsnota extra gelden zijn toegekend.

Om de opgaven van de stad te kunnen realiseren zullen wij voor 2019 gebruik maken van externe inhuur. We volgen de ontwikkeling van deze uitgaven evenals de kosten voor de onderzoek- en adviesdiensten nauwlettend omdat we hierop, in toenemende mate, een beroep zullen moeten doen gezien de hoeveelheid en complexiteit van de opgaven van de stad.

Lerende organisatie, opleidingsplan
Samenwerken om de complexere opgaven te realiseren, om met initiatieven om te kunnen gaan, om een goede gesprekspartner te zijn voor (professionele) belanghebbenden, om het college volledig te kunnen adviseren en om publieke waarde scherp in beeld te houden. Dat vraagt veel en iedereen is daarbij nodig. We hebben daarom nadrukkelijk aandacht voor de ontwikkeling van al onze medewerkers. Dat gaat daarbij bijvoorbeeld over het functioneren in netwerkstructuren en het goed adviseren van het bestuur ten behoeve van belangenafweging en besluitvorming. Maar ook bijvoorbeeld het vergroten van digivaardigheid. De huidige opleidingen, zoals de Urban Professional, het MD programma en de opleidingen voor trainees, worden daarop meer gericht. Waar nodig voegen we aanbod toe. Dit alles overigens in het besef dat de belangrijkste leerschool de dagelijkse praktijk is. Op basis van het organisatie-ontwikkelprogramma is in 2018 voor het eerst een gezamenlijk opleidingsplan vastgesteld. Hierin staan de thema’s die organisatiebreed van belang zijn. We werken verder aan welke opleidingen en trainingen nodig zijn, maar vooral ook hoe we leren in de praktijk kunnen stimuleren en ondersteunen. Met een digitaal loket maken we het mogelijk vraag en aanbod rondom ontwikkelvragen bij elkaar te brengen. Vanzelfsprekend blijft er ook team- en vakgericht aanbod. Zo werken we samen aan een lerende organisatie.

Strategisch huisvestingsplan
Er is sprake van groei en een toenemende druk op de werkvloeren en ontmoetingsplekken in het Stadskantoor. In het kader van ‘Utrecht Centraal’ wordt er intensiever samengewerkt aan gezamenlijke opgaven. Deze nieuwe manier van (samen)werken stelt andere eisen aan onze huisvesting, bijvoorbeeld op het gebied van het soort en hoeveelheid ontmoetingsplekken en technische voorzieningen. Het Strategisch Huisvestingplan geeft een eerste richting aan de doorontwikkeling van die huisvesting. Dit gaat verder dan het verbeteren van de fysieke werkomgeving, want vooral de sociale (gedrag) en digitale werkomgeving spelen een cruciale rol bij het nog beter werkend krijgen van onze huisvesting. Er ligt een uitdaging om onze werkomgeving slimmer en efficiënter te gebruiken en met ICT te ondersteunen. Waarbij duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema is. Een gezamenlijke opgave die we onder de noemer ‘Slimmer Ontmoeten & Werken’ integraal aanpakken. Enerzijds met het doorontwikkelen van een toekomstbestendig werkconcept, waardoor we voorbereid zijn zodra in 2024 middelen voor huisvesting vrijkomen. Anderzijds door met de beperkte middelen nu al concrete verbeteringen aan te brengen in centrale gebieden waar het voor alle medewerkers merkbaar is, bijvoorbeeld op het Vergaderplaza, ontmoetingsplekken in het bedrijfsrestaurant en het Serviceplein op de 10 ^e etage.